局面は4つ。武器は「人事給与」
人事給与が、
経営判断になる局面は
大きく4つに分かれます
不協和
組織の歪みが表面化し、
既存の制度では抑えきれない時
「なぜ、あの人が自分より評価されるのか」「なぜ、あの人のあの醜い振る舞いは許されるのか」
廊下の陰口、部門間の冷戦、優秀な社員の予期せぬ退職、ハラスメント問題。
これらは単なる人間関係のトラブルではありません。
「会社が何を評価し、誰に報いるのか」というメッセージが、現場の実感とズレ始めた時に鳴る警報です。
感情論が渦巻く組織に、誰を評価し、誰に報いるのか。「公正な対話」の再構築であり、「信賞必罰」です。
私たちは、組織に溜まった「膿」を直視します。絡み合った感情と利害関係を紐解き、給与や評価、組織ルールを整えることで、組織を内側から腐らせる「不信の根」を断ち切ります。
断行
不採算部門の整理、
給与体系の抜本的刷新など、
痛みを伴う改革が必要な時
給与を見直す、配置を大きく変える、時には雇用そのものを見直す。これらは経営者にとって、身を削るような決断です。
一歩間違えれば、法的紛争へ、組織崩壊の引き金を引くことになります。
誰かがやらなければ、会社が沈む。その重圧を背負う社長に必要なのは、きれいごとのアドバイスではなく、「法的な防具」と「実行の戦略・戦術」です。
福田式は、リスクを極限までコントロールします。泥をかぶる覚悟を決めた社長の隣で、その大鉈が正しく振るわれるよう、最後まで支え抜きます。
布陣
新たな採用、大胆な抜擢。
組織の「代謝」を促し、
未来を勝ち取るための布陣を敷く時。
事業のフェーズが変われば、必要な人材も変わります。しかし、既存の給与テーブルやマンネリ化した評価制度が機能せず、「欲しい人材が獲れない」「優秀な若手を引き上げられない」というジレンマに陥っていませんか。
人材獲得は、投資競争です。
そして抜擢は、経営からの最強のメッセージです
経営計画を実現するために必要な人材を定義し、それを獲得・維持できる「競争力のある報酬水準」を設計します。
社歴や年齢を問わず、成果を上げる人間が正当に報われる評価・処遇へと刷新する。それは、組織に健全な競争と代謝を生み出し、次のステージを勝ち抜くための「戦闘態勢」を整えるプロセスです。
承継
創業者の「暗黙知」を、
次世代に残せる
「形式知」へ翻訳する時。
創業者が長年培ってきた「あいつは頑張っているから報いてやりたい」という感覚。これは決してドンブリ勘定ではなく、経営のDNAそのものです。
しかし、その「物差し」が社長の頭の中にしかない限り、後継者はいつまでたっても自信を持って評価（給与決定）ができません。
カリスマの「感覚」を、
中小企業の良さを残した組織の「仕組み」へ。
社長が何を見て、何を大事にしてきたのか。その暗黙知を言語化し、次世代が運用可能な人事給与制度へと「翻訳」します。
それは、事業承継における最も確実なバトンパスとなります。
どの局面にいるかによって、
必要な関わり方は変わります。