ウチの会社には管理者・リーダーが育っていません。だから組織図がうまくかけないでいます。どうしたらいいですか？

私は実に多様な組織図を拝見する立場にあります。中小企業の組織は個性的で、外部のコンサルタントがやってきて「これが正解だ」と指導できるものではありません。組織図はあるけれど、「ＩＳＯの審査のため一応作りました」という中小企業様も少なくありません。組織論の基本として「指揮命令内容統一の原則」「専門化の原則」「権限責任一致の原則」「統制範囲の原則」「例外の原則」などがあります。このようなことが「原則」であることを認識しながら各社各様でアレンジしていくことになります。ただし、中小企業組織を考えるアプローチ方法というものはありますので簡単にご紹介します。

まず「誰がどの仕事をやると決めるのか」が組織作りの原点になります。どうしても内部の経営者は人の顔が先に浮かびますので、「人」中心、つまり社員の能力を考えて仕事を与えようとします。これは逆で、成果をあげようとするなら、ドラッカーも言うように「なされるべき仕事」を先に考えることを優先します。「どんな仕事を本来やらなければならないのか」から考えてあるべき姿を描くということです。

少人数でやたらと階層的になっている組織について、「問題ありませんか？」とご相談をいただくことがあります。課長、係長、主任というものがいわゆるラインの職制というより、社内ランクを表す「組織の身分」となっていることがほとんどです。中小企業の場合、階層的で指揮命令が錯綜しているかというと、実はそういうことはあまりありません。これは大手企業の話だと思います。

ここ数年、大手企業を中心に組織のフラット化ということが推進されましたが、このフラット化というものは、より広範囲の権限委譲がなされ、管理スパンが広がりますから、管理職は従前より高い管理能力が求められます。

であれば、スタッフ組織（管理部や経営企画室等）が以前にもましてしっかりとラインを支援することが求められます。ライン支援とは人事評価のサポート、面談のサポート、部下指導教育のサポート、IT化サポートなどです。

しかし、中小企業は管理職能力の向上施策、ラインを支援するスタッフ機能がともに手薄ですのでフラット化してもうまくいかない場合が多いのです。

大手企業の論理から言わせれば、「兼任組織は人材不足を露呈しているようなものだ」との意見が聞かれます。しかし、中小企業は常時人材不足なので致し方ありません。でも、そこからがスタートです。中小企業の組織作りとは上手な兼任組織をいかに作るかがテーマといっても過言ではありません。

問題は兼任とすることで、役割分担・管理統制範囲（つまり「本来なされるべき仕事」）が不明確になる場合があるので、その対策が求められるということです。

中小企業の役職者というものは、プレイングマネージャーを前提に、たとえば以下のようになると思います。

「雑貨事業本部長　兼　顧客情報活用課長　兼　物流課長」

「生産管理本部長　兼　製造労務担当課長　兼　第一製造課課長」

「商品企画課長　兼　需要予測課長　兼　品揃え課長」

だんだん、大丈夫かな？と怪しくなりますが、本来なされる仕事についての担当者がいない、業務マネジメントをする人がいないよりずっとよいのです。

中小企業の場合（大手企業も変わりませんが…）、結局、なされるべき仕事を洗い出した後、「当社は本当に人材不足だな」と実感することになり、役職者が兼任することになるのです。変革が必要なときは社長、役員も率先して兼任をすべきです。このとき、はじめからすべての仕事で完璧さをねらってはいけません。実際にそれぞれの仕事の質を落とさざるを得ないと思います。ですから、中期的に部下を育てながら、または業務を効率化しながら、効率化した結果資金を生み出し中長期的には人員を増員しながらあるべき姿へとマネジメントしていくことになります。

ただ、役職者の仕事を１００とした場合にどれくらいのウェイトで仕事をしてもらうかはあらかじめ明確に伝えておいたほうがいでしょう。たとえば以下のようなかたちです。

「雑貨事業本部長（７０）兼顧客情報活用課長（１０）兼物流課長（２０）」

「生産管理本部長（６０）兼製造労務担当課長（５）兼第一製造課課長（３５）」

「商品企画課長（３０）兼需要予測課長（３０）兼品揃え課長（４０）」

当社は「本来なすべき仕事がなされているか」「本来なすべき仕事をマネジメントできているか」を問い直しましょう

「彼は役職者としての仕事ができていない」という「役職者の仕事」を明確にして役割分担することです。管理職の仕事、役職者の仕事という言葉が飛び交いますが、とても曖昧です。

兼任組織は中小企業では当たり前です。通常マトリクス組織的になりますが、不思議と指揮命令も錯綜することは少ないと思います。大切なことはやるべき仕事を放置せず、兼任でもいいから責任者（役職者）を明確にして、業務改善、教育、マンパワー補強により時間を味方につけて徐々にその担当職務の質を高めていくことです。