中小企業の人事給与はこう変える

日本型雇用の問題は極端な属人化

ジョブ型雇用移行の掛け声がさかんです

コロナ禍で在宅勤務が一気に広がり、職務給・ジョブ型雇用へ移行しよう、という議論がさかんです。一方、日本はメンバーシップ型雇用・就社型で、職務内容が明確に限定されていません。１人３役（仕事ができる人は４役、５役）、皆がチームワークで一致団結し仕事をすることが得意です。

中小企業の労務の現場で想うことは、あまりにも職務が属人的なのです。属人的なので外から何をやっているのかわからない。標準がないので改善が進まない。本人は昨日までの仕事を昨日と同じようにやっています。それが何十年も続くことがあります。

人のやる気に頼る雇用システムは限界にきた

しかし、日本が米国や中国のように職務主義を貫徹した雇用システムを作り上げるべきだとは思いません。私はまずやるべきは、日本型雇用をベースにしながらも、「職務分析」を徹底して行うことだと考えています。  

日本人は勤勉か？と言われると私は世界的には勤勉だと思います。海外の一般的な労働者は働きません。目を離すとサボります。だから、製造現場では１個作ったらいくら、という歩合制を導入します。営業ならフルコミッションです。あまりに厳しすぎると労働争議が起きるくらいです。それぐらい追い込まないと人が動かないのです。  

日本は勤勉さ、人のやる気に多いに期待するのが日本的雇用システムです。しかし、いよいよこの精神的態度で生産性を上げる戦略は限界が来ました。

能力給か職務給か、メンバーシップ型かジョブ型かという議論はどうでもいい

職務内容の洗い出し→ベストプラクティス→統制・管理

やるべきことは職務内容の洗い出しです。仕事の目的・手順を徹底的に「見える化」します。テレワーク・在宅勤務は良い機会となります。そして可能な限り、仕事のやり方のベストプラクティスを社内で共有します。そして、標準をつくり、統制・管理します。やるべきことは何か、やるべきことをやったのか、やっていないのかを徹底して追及できる仕組みが必要です。  

能力主義か、職務主義か、職能給か職務給か、メンバーシップ型からジョブ型か、などの議論はどうでも良いです。このような議論は、学者、大手企業の人事、コンサルタントに任せておきます。  

真理は常に中間にあり

真理は常に中間にあります。

敢えて申し上げるなら、能力給・能力主義をベースに、チームワークを大切にしながら、徹底した職務の洗い出しにより、職務内容を明確にし、改善し、統制するプロセスを真剣にやるということです。つまり、曖昧で、わからないからといってメンバーシップ型雇用を言い訳にして、経営者が逃げないことです。これが実務です。